促进S&OP发展, 从正确理解S&OP概念开始

发布日期：2025-04-14 03:46    点击次数：58

最近一位朋友在写一本关于供应链计划的书，他邀请我写S&OP一章的内容。

这一章该写些什么呢？我思考了几个问题：

1、为了促进S&OP在中国的落地，S&OP从业者需要做的最紧迫的是什么？

2、如果向企业推荐S&OP，最关键的事情是什么？

3、在企业实施S&OP的过程中，需要注意什么？

针对第一个问题：为了促进S&OP在中国落地，S&OP从业者需要做的最紧迫的是什么？我的答案是为S&OP正名，即让S&OP项目的甲方、乙方达成关于S&OP概念的共识。在概念共识的基础上，促进甲方对S&OP的接受。

为什么需要为S&OP正名？

首先，Dick Ling从1985年提出S&OP概念，已经过去了40年，在这个期间生产管理理论、生产管理软件发生了翻天覆地的变化；在不同阶段生产制造的管理难点不同、管理工具受技术影响大，导致对S&OP的理解在不同阶段存在不同。

其次，S&OP是被广泛认知的最佳实践，一些专家、企业为了扩大影响力，将自己的理念包装成S&OP，导致对S&OP的理解偏差。

第三，也有一些专家，为了吸引眼球，为了流量，抛出一些有争议的观点，误导企业对S&OP的理解。

为了正名，我选择比较权威的观点，来阐述S&OP概念。

S&OP发展三阶段

为了更好的阐释S&OP概念，我将S&OP的发展分为三个阶段：

第一阶段：1980年代中至1990年代中，协同计划，强调产品研发部门、财务部门、销售市场部门与制造部门的协同。

这个阶段，是S&OP诞生的阶段。1977年9月，Oliver Wight提出了MRPII概念，即将资金信息与MRP系统集成即制造资源计划MRPII。

但是受制于当时的计算机技术，财务与MRP系统是分立的，因而在MRPII软件之上，将制造与财务信息集成需要一个手工流程，这就是S&OP。

第二阶段：1990年代中到2010年，维持总量的供需平衡，重点是中长期的产能与需求之间的平衡。

随着信息技术、互联网的发展，经济全球化，带来企业规模不断突破。全球化制造满足全球化的需求，企业产品种类丰富，在生产地点、需求地点以及产品品类、产品需求数量的平衡更加复杂。

这个期间先进生产计划APS开始流行，很多企业通过S&OP导入APS，导致一些将S&OP与APS概念混淆。S&OP是在总量维度中长期的计划，可以有软件支持，也可以不用软件支持。S&OP不支持到SKU级别的计划，也不支持短期计划，因而S&OP主要应对产能与需求的平衡。

第三阶段：2010年以来，Advanced S&OP，即IBP，强调战略与需求驱动。第二阶段是需求驱动，而第三阶段是战略与需求驱动。

在第一阶段、第二阶段S&OP主要强调的是企业管理文化和流程。而到了第三阶段，IBP实现了三位一体：管理文化、流程和软件工具。有了软件工具的支持，支持战略与执行的快速迭代，通过Suply review、Demand review、Portfolio Review 实现战略与执行闭环。